Die Unternehmensnachfolge gehört zu den größten Herausforderungen für den Mittelstand. Tausende Betriebe stehen in den kommenden Jahren vor der Frage, wie Verantwortung, Wissen und Werte in die nächste Generation übergehen können. Doch Nachfolge ist längst nicht mehr nur eine formale oder rechtliche Aufgabe. Sie ist ein Prozess, der Haltungen, Beziehungen und gesellschaftliche Rahmenbedingungen gleichermaßen berührt.

Im Gespräch mit Frau Klein geht es um die Gründe für fehlendes Interesse innerhalb von Familien, um neue Erwartungen an Unternehmertum, um psychologische Sicherheit im Übergabeprozess sowie um strukturelle Hürden, mit denen sich Übernehmende heute konfrontiert sehen. Ein Interview über Nachfolge als Gestaltungsaufgabe: Für Unternehmen, für Politik und für die nächste Generation.

Unsere Gesprächspartnerin: Jeannette Klein

Jeannette Klein leitet bei der IHK Reutlingen den Bereich Gründung und Start-ups, ist Moderatorin für Unternehmensnachfolgen und engagiert sich im IHK-Netzwerk Frauen in der Wirtschaft. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Begleitung von Unternehmen, insbesondere bei strategischen Fragen rund um Gründung, Wachstum, Fördermittel und Finanzierung.

Durch ihre Arbeit mit Betrieben und ihr Engagement in der Region trägt sie dazu bei, Unternehmertum sichtbar zu machen und als gestaltbare Zukunftsperspektive zu etablieren.

Frau Klein, laut KfW Research ist fehlendes Interesse innerhalb der Familie eines der größten Hindernisse in der Nachfolgeplanung. Welche Gründe sehen Sie jenseits der demografischen Faktoren dafür?

Nachfolge ist kein Rückzug, sondern das bewusste Gestalten von Zukunft.

Neben der demografischen Entwicklung beobachten wir einen deutlichen Wertewandel. Jüngere Generationen fragen sich heute sehr bewusst: Will ich diese Form von Verantwortung übernehmen und wie ist sie mit meinem Lebensentwurf vereinbar? Diese intensive Selbstreflexion, etwa in Bezug auf eigene Stärken, Grenzen und Lebensziele, gab es früher in dieser Form kaum. Gleichzeitig haben sich Erwartungen an Arbeit, Sinnhaftigkeit und Lebensqualität spürbar verändert.

Unternehmerische Verantwortung wird heute insgesamt bewusster wahrgenommen. Unternehmertum wird stärker als früher mit umfassender Verantwortung und langfristiger persönlicher Bindung assoziiert. Die Verantwortung nicht nur für das eigene Einkommen, sondern für Mitarbeitende, deren Familien und die langfristige Zukunft eines Unternehmens zu tragen, wirkt auf viele eher abschreckend als attraktiv. Die Bereitschaft, diese umfassende Verantwortung zu übernehmen, hat insgesamt abgenommen.

Gleichzeitig sind alternative berufliche Wege gesellschaftlich vollständig akzeptiert. Berufliche Entscheidungen werden stärker individualisiert. Das Familienunternehmen wird dabei nicht grundsätzlich abgelehnt, aber auch nicht aktiv mitgedacht. Genau an dieser Stelle fehlt oft der frühe, offene Austausch über Nachfolge, der Orientierung geben und Optionen sichtbar machen könnte.

Was könnten Inhabende tun, um generell, d.h. sowohl familiär als auch extern, das Interesse zu steigern?

Nachfolge aktiv gestalten heißt: Verantwortung schrittweise teilen, Vertrauen durch Offenheit und Struktur schaffen, und vor allem Kontinuität als Chance für beide Generationen begreifen.

Ein zentraler Schritt, um Interesse an einer Nachfolge zu wecken, ist ein grundlegender Perspektivwechsel. Nachfolge ist kein Zeichen von Schwäche oder Scheitern, auch nicht altersbedingt. Alter gehört zum Lebenszyklus einer Unternehmerin oder eines Unternehmers. Das sichtbare Älterwerden signalisiert vielmehr die Notwendigkeit, Verantwortung bewusst zu gestalten. Wer frühzeitig und offen über Nachfolge spricht, zeigt sowohl intern als auch extern, dass es sich um einen normalen, wirtschaftlich sinnvollen Schritt zur Sicherung der Kontinuität sowie zur Gestaltung der eigenen Zukunft handelt.

Offene Kommunikation über Chancen, Risiken und die eigene Rolle schafft Vertrauen. Gerade junge potenzielle Nachfolger:innen erwarten keine geschönte Darstellung, sondern realistische Einblicke. Unternehmertum wird dann attraktiv, wenn es als gestaltbarer Lebensentwurf erlebbar wird, mit Entwicklungsmöglichkeiten, Verantwortungsspielraum und Raum für Lernen.

Darüber hinaus sollte Verantwortung schrittweise übertragen werden. Frühzeitige Einbindung, klar definierte Rollen, realistische Zeitpläne und begleitende Unterstützung machen Nachfolge planbar und umsetzbar. Sie wird dadurch als strukturierter Prozess erlebbar und nicht als einmalige Übergabe mit hohem Risiko. Das senkt den Druck, sofort alles richtig machen zu müssen, und erhöht die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung.

Viele sprechen heute lieber von Transformation statt von Übergabe. Wie sehen Sie das?

Nachfolge ist ein bewusster Prozess, der auf dem tragenden Fundament von Werten und Tradition aufbaut, um verantwortungsvoll eine stabile Zukunft zu gestalten.

Nachfolge ist immer ein Veränderungsprozess. Mit dem Begriff Transformation tue ich mich allerdings schwer, wenn er suggeriert, dass Nachfolge zwangsläufig etwas Disruptives sein müsse oder einen radikalen Bruch mit dem Bestehenden erfordere.

Erfolgreiche Nachfolge bedeutet aus meiner Sicht gerade nicht den radikalen Bruch, sondern den bewussten Umgang mit dem, was ein Unternehmen trägt. Bewährte Strukturen, Werte und Erfahrungen sind keine Last, sondern ein wichtiges Fundament für Weiterentwicklung.

Familienunternehmen zeigen sehr deutlich, dass Tradition und Zukunftsfähigkeit kein Widerspruch sind. In diesem Sinne ist Nachfolge zwar auch kultureller Wandel, aber eben kein disruptiver Umbruch, sondern eine verantwortungsvolle Weitergabe mit Entwicklungsperspektive.

Oft scheitern Übergaben nicht an Verträgen, sondern am Zwischenmenschlichen. Wie wichtig ist psychologische Sicherheit im Nachfolgeprozess?

Verträge schaffen Klarheit, Vertrauen schafft Sicherheit: Nachfolge braucht klare Rollen und den Mut zum echten Loslassen.

Psychologische Sicherheit ist im Nachfolgeprozess entscheidend. Verträge schaffen rechtliche Klarheit, aber sie ersetzen kein Vertrauen. Für Übergebende geht es um Identität und Lebensleistung, für Übernehmende um Selbstvertrauen und Akzeptanz.

Besonders schwierig ist die Phase, in der formal übergeben wurde, faktisch aber nicht losgelassen wird. Diese Unklarheit erzeugt Unsicherheit auf allen Ebenen. Psychologische Sicherheit entsteht durch klare Rollen, verbindliche Zeitpläne und die Bereitschaft, Verantwortung wirklich zu übergeben und ebenso zu übernehmen.

Wie gut sind KMU derzeit auf das Thema Nachfolge vorbereitet? Wo sehen Sie die größten blinden Flecken?

Nachfolge braucht Zeit: Wer die Planung aufschiebt, unterschätzt nicht nur den Aufwand, sondern riskiert durch Schweigen das Vertrauen von Mitarbeitern und Partnern.

Viele KMU beginnen zu spät mit der Nachfolgeplanung. Unsere Empfehlung ist, sich spätestens ab Mitte 50 damit auseinanderzusetzen. In der Praxis kommen viele aber erst mit Anfang oder Mitte 60, häufig ohne konkrete Vorbereitung.

Der zeitliche und organisatorische Aufwand wird dabei massiv unterschätzt. Fragen zur Übergabefähigkeit des Unternehmens, zur Inhaberabhängigkeit oder zur Suche nach externen Nachfolger:innen lassen sich nicht kurzfristig klären. Ein oft vernachlässigter, aber entscheidender Aspekt ist die emotionale Vorbereitung. Das Loslassen, die Verantwortung wirklich abzugeben und den eigenen Übergabeprozess zu reflektieren, wird häufig übersehen.

Auch die Kommunikation ist ein großer blinder Fleck: Wird das Thema vermieden, entsteht bei Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern Unsicherheit.

Mit welchen konkreten Herausforderungen sehen sich Übernehmende derzeit konfrontiert, und wo sehen Sie Handlungsbedarf bei Politik und Rahmenbedingungen?

Nachfolge darf nicht am Paragrafendschungel scheitern: Komplexe Bürokratie und hohe Kosten dürfen unternehmerisches Engagement nicht blockieren. Wir brauchen verlässliche Rahmenbedingungen für die nächste Generation.

Übernehmende stehen heute vor einer Vielzahl struktureller Herausforderungen, die den Schritt in die Selbstständigkeit deutlich komplexer machen. Ein zentrales Thema ist die Bürokratie. Umfangreiche, teils schwer nachvollziehbare und wenig nutzerfreundliche Verfahren binden Zeit und Ressourcen und belasten bereits das laufende Tagesgeschäft. Ein wirksamer Bürokratieabbau sowie schlankere, besser aufeinander abgestimmte Prozesse würden Nachfolge und Übernahme spürbar erleichtern.

Hinzu kommen erhebliche finanzielle Belastungen. Hohe Energiepreise und steuerliche Rahmenbedingungen beeinflussen die Attraktivität unternehmerischer Verantwortung spürbar. Gleichzeitig sehen sich Übernehmende häufig mit einem hohen Investitionsbedarf konfrontiert, um staatliche und regulatorische Anforderungen zu erfüllen, noch bevor sie unternehmerische Spielräume nutzen können.

Besonders deutlich zeigt sich das in bestimmten Branchen, etwa im Gastgewerbe. Die Einholung von Genehmigungen, der Nachweis der Nutzungsfähigkeit von Betriebsräumen, umfangreiche Brandschutz- und Hygieneauflagen, Vorgaben aus dem Gebäudeenergiegesetz sowie Anforderungen aus dem Lärm- oder Denkmalschutz führen zu einer hohen Komplexität. Für Übernehmende bedeutet das erhebliche Vorleistungen und oftmals lange, schwer planbare Prozesse.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass Unternehmertum und Nachfolge verlässliche und praktikable Rahmenbedingungen brauchen. Politik ist hier gefordert, Übernahmen nicht zusätzlich zu verkomplizieren, sondern gezielt zu erleichtern und damit unternehmerisches Engagement zu unterstützen.

Kennen Sie Beispiele, in denen Nachfolge besonders gut gelungen ist?

Gelungene Übergaben sind kein abrupter Wechsel, sondern ein Prozess: Das schrittweise Hineinwachsen gibt der nächsten Generation den Raum, Bewährtes fortzuführen und gleichzeitig eigene Akzente zu setzen.

Gelungene Nachfolgen zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass früh begonnen wurde und der Prozess offen gestaltet ist. Besonders erfolgreich sind Modelle, bei denen Übernehmende schrittweise Verantwortung übernehmen und genügend Zeit haben, in ihre neue Rolle hineinzuwachsen. Etwa in Familienunternehmen oder bei internen Lösungen mit Mitarbeitenden.

Ausschlaggebend ist dabei Vertrauen bzw. das Zutrauen der Übergebenden in die nächste Generation und der Mut der Übernehmenden, Verantwortung anzunehmen und eigene Akzente zu setzen. Diese Mischung aus frühzeitiger Planung, offener Kommunikation und schrittweisem Hineinwachsen bildet aus meiner Sicht die Grundlage für eine erfolgreiche Übergabe.

Wie lässt sich Nachfolge als gesellschaftliche Aufgabe verstehen?

Unternehmensnachfolge ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe: Wer Nachfolge sichert, erhält Arbeitsplätze und die wirtschaftliche Stabilität unserer Heimat.

Unternehmensnachfolge ist weit mehr als eine individuelle Entscheidung. Sie sichert Arbeitsplätze, regionale Wertschöpfung und wirtschaftliche Stabilität. Gerade in ländlichen Räumen hängen ganze Strukturen an der Zukunft einzelner Betriebe.

Deshalb ist Nachfolge eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Unternehmertum und Nachfolge müssen früher sichtbar und greifbar werden, z.B. in Schulen, Hochschulen und der öffentlichen Diskussion.

Welche Unterstützung bietet die IHK konkret?

Die IHK ist eine neutrale Erstanlaufstelle. Wir informieren, sensibilisieren, beraten und begleiten sowohl Übergebende als auch Übernehmende. Wir schaffen Transparenz über Prozesse, stellen Kontakte her und bieten Formate zum Austausch. Gerade für kleinere Unternehmen, die sich keine externe Beratung leisten können, ist diese Unterstützung wichtig.

Zum Abschluss, ganz persönlich: Was wünschen Sie sich von der nächsten Generation und von den heutigen Inhabenden?

Von der nächsten Generation wünsche ich mir mehr Mut, mehr Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, auch wenn nicht alles von Anfang an perfekt ist. Von den heutigen Inhabenden wünsche ich mir Vertrauen, Offenheit und die Bereitschaft, wirklich loszulassen. Entscheidend ist, dass Nachfolger:innen ernst genommen werden und genügend Raum bekommen, Verantwortung zu übernehmen und eigene Ideen einzubringen.

Das Gespräch mit Frau Klein zeigt deutlich, dass Unternehmensnachfolge weit mehr ist als ein organisatorischer Akt. Sie ist ein langfristiger Prozess, der frühzeitige Planung, offene Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen erfordert. Gleichzeitig wird klar, dass erfolgreiche Nachfolge nicht allein von den Beteiligten abhängt, sondern auch von den Rahmenbedingungen, die Unternehmertum ermöglichen oder erschweren.

Ob innerhalb der Familie oder extern: Nachfolge gelingt dort, wo Verantwortung geteilt, Entwicklung zugelassen und Dialog frühzeitig geführt wird. Damit bleibt sie nicht nur eine individuelle Entscheidung, sondern ein zentraler Beitrag zur Sicherung von Arbeitsplätzen, regionaler Wirtschaftskraft und unternehmerischer Zukunft.